行業(yè)聚焦
秦川機床:從產(chǎn)品鏈到產(chǎn)業(yè)鏈
1×100于100×1有何區(qū)別？
雖然兩者在自然科學(xué)中一定是相等的，但愿意創(chuàng)新的人一定會選擇前者，因為在他們看來如果做一件事產(chǎn)生的價值和做100件事產(chǎn)生的價值一樣，為什么要重復(fù)100次呢？
同樣，在秦川機床集團有限公司（以下簡稱秦川機床）董事長龍興元看來，如果僅醉心于做售價是十幾萬元、二三十萬元的單臺機床數(shù)控機床，那么企業(yè)只能是低端混戰(zhàn)，所以秦川要努力往上爬，不僅個別產(chǎn)品要做到能賣1000多萬元一臺(套)，而且強化產(chǎn)品鏈、技術(shù)鏈的同時，完善產(chǎn)業(yè)鏈。
產(chǎn)業(yè)鏈VS產(chǎn)品鏈
在2012年6月份機床展上，秦川機床集中展示了集團公司齒輪高效高精度加工的系統(tǒng)集成能力，包括熱前滾齒、齒輪刀具、倒棱，熱后磨齒、精整及檢測等在內(nèi)的“齒輪加工成套裝備生產(chǎn)線”。
龍興元告訴記者，秦川過去只做高端的齒輪磨床，但這僅是一個服務(wù)的子項目，是一個產(chǎn)品，現(xiàn)在就想把這個產(chǎn)品連接成產(chǎn)業(yè)鏈，比如前些年與漢中工具廠進行合并，也是致力于把產(chǎn)品鏈完善，相互促進。
于是記者問到：“產(chǎn)品鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的區(qū)別在哪？”
他回答說產(chǎn)品鏈是形成某個服務(wù)對象形成的鏈條，是若干的環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)鏈有上下游，比如鋼鐵、礦石、采集、精選到冶煉運輸應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)鏈的形態(tài)，對機床來說比較基礎(chǔ)制造，數(shù)控系統(tǒng)，終端的機床，這都是屬于產(chǎn)業(yè)鏈的大的形態(tài)?，F(xiàn)在大家說的基本是產(chǎn)品鏈，沒有說到產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是講發(fā)展態(tài)勢，檔次和縱深，產(chǎn)品鏈是基本上圍繞一類客戶做的工作。
從這個意義上或許可以理解為，產(chǎn)品鏈是企業(yè)內(nèi)部，或者是企業(yè)間的鏈接，而產(chǎn)業(yè)鏈是更宏觀的。
現(xiàn)在的情況是，行業(yè)從總體來看，仍然沒有根本擺脫以規(guī)模擴張為主要特征的發(fā)展模式。產(chǎn)業(yè)規(guī)模雖然很大，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)水平偏低，仍然處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。
由此可見，現(xiàn)階段，機床工具行業(yè)的基本特征是“大而不強”，而行業(yè)的主要矛盾，是國內(nèi)市場需求結(jié)構(gòu)的加速升級與行業(yè)供給能力不相適應(yīng)的矛盾。
龍興元認為，在齒輪加工裝備這塊，國外已經(jīng)有一家很大的公司在美國圍繞產(chǎn)品鏈進行了這方面的整合，而現(xiàn)在秦川也正在做這樣的整合，他相信再過兩到三年，可能也會完成這樣的整合。
“那么比較成熟的模式是怎樣的呢？”
“這就從產(chǎn)品鏈換到產(chǎn)業(yè)鏈了，比如化工裝備，石油勘探開采到運輸，到冶煉，到下端的銷售，終端產(chǎn)品的銷售，應(yīng)該說全世界的模式都差不多，我國現(xiàn)在也弄得差不多了，比如中石油，中石化，就形成了比較大的企業(yè)。比較成熟就是單個企業(yè)比較大，能把產(chǎn)業(yè)鏈做完善，整個企業(yè)就比較大。”
但龍興元強調(diào)，也不是每個企業(yè)都必須把目標鎖定為產(chǎn)業(yè)鏈整合上，要根據(jù)企業(yè)實力，有單體的做單個產(chǎn)品，或者某一類產(chǎn)品做得非常好的小巨人，這也是一個發(fā)展方向，但是個人的理想不同，所擁有的資源要素，稟賦不一樣，所以做法會不一樣的。
目前世界機床產(chǎn)業(yè)的市場需求趨勢和技術(shù)發(fā)展方向正在發(fā)生重大變化，愈來愈強調(diào)整體解決方案，即：單機讓位于系統(tǒng)，強調(diào)主機性能讓位于強調(diào)服務(wù)及成套解決方案。龍興元說“秦川集團要想掌握競爭主動權(quán)，就必須完善產(chǎn)業(yè)鏈條，從‘以點制勝’上升到‘以線制勝’，甚至‘以群制勝’”。
整合有效資源
龍興元認為，中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，特別是機床工具產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這些年來努力很多，付出也很大，進步也很大，但是行業(yè)里不少企業(yè)家一直感覺和國際上頂級的國家、先進的工業(yè)國家和頂級的公司有很大差距，一個是在產(chǎn)業(yè)整合方面，產(chǎn)品鏈的整合和產(chǎn)業(yè)的整合方面需要做，還有一個重要的是創(chuàng)新人才隊伍的建設(shè)和創(chuàng)新機制的建立，這是非常重要的。
從總量來說，很多行業(yè)想在國際上排到第一第二都不是什么難題，比如汽車在去年的產(chǎn)銷量達到了全球第一，主要的還是技術(shù)方面的問題。
比如現(xiàn)在整個機床行業(yè)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，前瞻性的研究不足，甚至一些門類，基礎(chǔ)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的研究機構(gòu)很少，真正做這個研究的人也很少，沒有形成聚集效應(yīng)。
龍興元指出，過去大家都是聽說這個東西賣得很好，明天就去干，但是沒有真正的往前面看，比如三五年以后將會是什么樣，產(chǎn)業(yè)形態(tài)將會走到什么地步，下游為之服務(wù)的，剛開始一提就是裝備，裝備是國民經(jīng)濟的總工藝師，是提供基礎(chǔ)裝備的，對這個服務(wù)發(fā)展沒有研究是不行的，但是行業(yè)里面做研究的很少。
他認為，這個工作應(yīng)該由行業(yè)協(xié)會來組織，當然還有企業(yè)自己應(yīng)該建立研究的機構(gòu)，比如中國機械科學(xué)研究院應(yīng)該做更加基礎(chǔ)的東西。
幾年前，秦川機床拿到國家科技進步二等獎，這是集團工具行業(yè)近幾年拿到的唯一獎項，同時也在國務(wù)院的獎項拿了九項，這從側(cè)面反應(yīng)了企業(yè)的一個水平，至少是處于國內(nèi)前沿。
但是相比于此，龍興元認為這么多年秦川機床做的最成就的工作是。因為企業(yè)身處陜西省寶雞市、漢中市這些地方，屬于三線城市，人才隊伍的聚集是很不容易的。
因此，龍興元提出國際上的人才為我所用，不一定把人員固定在寶雞市，比如現(xiàn)在公司就在英國設(shè)立相應(yīng)的研究機構(gòu)，跟國際上頂級的研究機構(gòu)進行合作。
此外，公司在2004年朝前布局，在美國購買了一家研發(fā)型公司。通過跨國并購，秦川集團真正擁有了從圖紙到工件的全套工藝設(shè)備解決方案的提供能力，構(gòu)架起其獨有的兼容并蓄差異化的機床產(chǎn)業(yè)技術(shù)新優(yōu)勢，不僅提升了公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平的層次，而且可以利用海外企業(yè)在國際市場上的研發(fā)、制造、銷售渠道、采購路徑，進而使企業(yè)躋身全球精密機床產(chǎn)業(yè)鏈的中高端。
人才方面，公司從英國聘請回來的毛博士，他有60%的時間在公司工作，40%的時間在西安交大做教授。還有加籍華人宋博士是公司從多倫多聘請回來的，他的加盟使秦川公司的塑料機械的理論研究方面很快的進入世界前列。
關(guān)鍵是如何形成一個有效的工作模式。對此，龍興元的回答是，公司建立了十幾個研究所，有一些是國家級的研究所，而公司研發(fā)人員的工作地點是多樣化的，包括他自己也在北京工作，和英國的一個研發(fā)團隊在北京國航大廈工作了大概五六天了，工作地點是多樣化的。總的來說，工作的項目組人員來源不完全是集團自己內(nèi)部的，是國際化的。
大與專平衡
由于秦川機床要在齒輪設(shè)備加工產(chǎn)業(yè)鏈上有所作為，那么這意味著秦川的產(chǎn)品品種和規(guī)格應(yīng)該覆蓋較廣，這就必須做大。
但機床產(chǎn)業(yè)的特性又要求企業(yè)必須做專。那么秦川如何平衡這兩者之間的關(guān)系呢。
據(jù)悉，目前在國內(nèi)磨齒機市場上，秦川集團的占有率已高達75％，競爭對手主要來自海外。這是秦川集團“專”的效果。與此同時，經(jīng)過一系列整合和快速發(fā)展，除了機床工具產(chǎn)業(yè)外，如今的秦川集團還形成了功能部件、服務(wù)貿(mào)易、環(huán)保新材料等以精密機械制造為核心的、各自相對獨立又相互關(guān)聯(lián)的四大產(chǎn)業(yè)集群。
既要做大，又要做專，這是秦機人的選擇。
“秦川集團的戰(zhàn)略是一種T形戰(zhàn)略，所有小行業(yè)要做深、做透、做精、做專，然后通過產(chǎn)業(yè)鏈來做量，市場一旦達到一定程度，我們自然就會成為業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)先者，繼而成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。”龍興元解釋說。
然而，要實現(xiàn)這樣效果并非易事。如何實現(xiàn)1+1＞2成了龍興元長期思考的問題。為了使秦川集團強強聯(lián)合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)得到進一步顯現(xiàn)，迫切需要企業(yè)加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從以研發(fā)、生產(chǎn)為主向以研發(fā)、營銷服務(wù)為主轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要機制創(chuàng)新。秦川集團工作人員介紹，秦川集團目前正在積極進行內(nèi)部資源整合，重構(gòu)和重組公司業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集團擴張、快速發(fā)展及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立更加完善的法人治理結(jié)構(gòu)，建立更加注重資產(chǎn)收益的經(jīng)營機制，建立更加注重實效的激勵機制。
同時，強化了公司相應(yīng)部門的營銷服務(wù)職能。繼成立華東服務(wù)中心之后，計劃在東北和西南成立服務(wù)中心，以貼近用戶，快速響應(yīng)客戶需求；此外，還要通過銷售計劃部和各子公司、精密數(shù)控機床工程研究公司、數(shù)控精密機床服務(wù)公司、進出口公司聯(lián)合開展服務(wù)業(yè)務(wù)。
龍興元認為企業(yè)所處的位置大多時候不是自己能夠定的，只有通過特色的工作，前瞻性的思考才能把問題銜接上。而秦川的戰(zhàn)略是比較明確的，就是在若干個細分領(lǐng)域里面要做成世界第一，并在這些細分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品方面，力爭形成相關(guān)有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈。
雖然兩者在自然科學(xué)中一定是相等的，但愿意創(chuàng)新的人一定會選擇前者，因為在他們看來如果做一件事產(chǎn)生的價值和做100件事產(chǎn)生的價值一樣，為什么要重復(fù)100次呢？
同樣，在秦川機床集團有限公司（以下簡稱秦川機床）董事長龍興元看來，如果僅醉心于做售價是十幾萬元、二三十萬元的單臺機床數(shù)控機床，那么企業(yè)只能是低端混戰(zhàn)，所以秦川要努力往上爬，不僅個別產(chǎn)品要做到能賣1000多萬元一臺(套)，而且強化產(chǎn)品鏈、技術(shù)鏈的同時，完善產(chǎn)業(yè)鏈。
產(chǎn)業(yè)鏈VS產(chǎn)品鏈
在2012年6月份機床展上，秦川機床集中展示了集團公司齒輪高效高精度加工的系統(tǒng)集成能力，包括熱前滾齒、齒輪刀具、倒棱，熱后磨齒、精整及檢測等在內(nèi)的“齒輪加工成套裝備生產(chǎn)線”。
龍興元告訴記者，秦川過去只做高端的齒輪磨床，但這僅是一個服務(wù)的子項目，是一個產(chǎn)品，現(xiàn)在就想把這個產(chǎn)品連接成產(chǎn)業(yè)鏈，比如前些年與漢中工具廠進行合并，也是致力于把產(chǎn)品鏈完善，相互促進。
于是記者問到：“產(chǎn)品鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的區(qū)別在哪？”
他回答說產(chǎn)品鏈是形成某個服務(wù)對象形成的鏈條，是若干的環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)鏈有上下游，比如鋼鐵、礦石、采集、精選到冶煉運輸應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)鏈的形態(tài)，對機床來說比較基礎(chǔ)制造，數(shù)控系統(tǒng)，終端的機床，這都是屬于產(chǎn)業(yè)鏈的大的形態(tài)?，F(xiàn)在大家說的基本是產(chǎn)品鏈，沒有說到產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是講發(fā)展態(tài)勢，檔次和縱深，產(chǎn)品鏈是基本上圍繞一類客戶做的工作。
從這個意義上或許可以理解為，產(chǎn)品鏈是企業(yè)內(nèi)部，或者是企業(yè)間的鏈接，而產(chǎn)業(yè)鏈是更宏觀的。
現(xiàn)在的情況是，行業(yè)從總體來看，仍然沒有根本擺脫以規(guī)模擴張為主要特征的發(fā)展模式。產(chǎn)業(yè)規(guī)模雖然很大，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)水平偏低，仍然處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。
由此可見，現(xiàn)階段，機床工具行業(yè)的基本特征是“大而不強”，而行業(yè)的主要矛盾，是國內(nèi)市場需求結(jié)構(gòu)的加速升級與行業(yè)供給能力不相適應(yīng)的矛盾。
龍興元認為，在齒輪加工裝備這塊，國外已經(jīng)有一家很大的公司在美國圍繞產(chǎn)品鏈進行了這方面的整合，而現(xiàn)在秦川也正在做這樣的整合，他相信再過兩到三年，可能也會完成這樣的整合。
“那么比較成熟的模式是怎樣的呢？”
“這就從產(chǎn)品鏈換到產(chǎn)業(yè)鏈了，比如化工裝備，石油勘探開采到運輸，到冶煉，到下端的銷售，終端產(chǎn)品的銷售，應(yīng)該說全世界的模式都差不多，我國現(xiàn)在也弄得差不多了，比如中石油，中石化，就形成了比較大的企業(yè)。比較成熟就是單個企業(yè)比較大，能把產(chǎn)業(yè)鏈做完善，整個企業(yè)就比較大。”
但龍興元強調(diào)，也不是每個企業(yè)都必須把目標鎖定為產(chǎn)業(yè)鏈整合上，要根據(jù)企業(yè)實力，有單體的做單個產(chǎn)品，或者某一類產(chǎn)品做得非常好的小巨人，這也是一個發(fā)展方向，但是個人的理想不同，所擁有的資源要素，稟賦不一樣，所以做法會不一樣的。
目前世界機床產(chǎn)業(yè)的市場需求趨勢和技術(shù)發(fā)展方向正在發(fā)生重大變化，愈來愈強調(diào)整體解決方案，即：單機讓位于系統(tǒng)，強調(diào)主機性能讓位于強調(diào)服務(wù)及成套解決方案。龍興元說“秦川集團要想掌握競爭主動權(quán)，就必須完善產(chǎn)業(yè)鏈條，從‘以點制勝’上升到‘以線制勝’，甚至‘以群制勝’”。
整合有效資源
龍興元認為，中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，特別是機床工具產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這些年來努力很多，付出也很大，進步也很大，但是行業(yè)里不少企業(yè)家一直感覺和國際上頂級的國家、先進的工業(yè)國家和頂級的公司有很大差距，一個是在產(chǎn)業(yè)整合方面，產(chǎn)品鏈的整合和產(chǎn)業(yè)的整合方面需要做，還有一個重要的是創(chuàng)新人才隊伍的建設(shè)和創(chuàng)新機制的建立，這是非常重要的。
從總量來說，很多行業(yè)想在國際上排到第一第二都不是什么難題，比如汽車在去年的產(chǎn)銷量達到了全球第一，主要的還是技術(shù)方面的問題。
比如現(xiàn)在整個機床行業(yè)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，前瞻性的研究不足，甚至一些門類，基礎(chǔ)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的研究機構(gòu)很少，真正做這個研究的人也很少，沒有形成聚集效應(yīng)。
龍興元指出，過去大家都是聽說這個東西賣得很好，明天就去干，但是沒有真正的往前面看，比如三五年以后將會是什么樣，產(chǎn)業(yè)形態(tài)將會走到什么地步，下游為之服務(wù)的，剛開始一提就是裝備，裝備是國民經(jīng)濟的總工藝師，是提供基礎(chǔ)裝備的，對這個服務(wù)發(fā)展沒有研究是不行的，但是行業(yè)里面做研究的很少。
他認為，這個工作應(yīng)該由行業(yè)協(xié)會來組織，當然還有企業(yè)自己應(yīng)該建立研究的機構(gòu)，比如中國機械科學(xué)研究院應(yīng)該做更加基礎(chǔ)的東西。
幾年前，秦川機床拿到國家科技進步二等獎，這是集團工具行業(yè)近幾年拿到的唯一獎項，同時也在國務(wù)院的獎項拿了九項，這從側(cè)面反應(yīng)了企業(yè)的一個水平，至少是處于國內(nèi)前沿。
但是相比于此，龍興元認為這么多年秦川機床做的最成就的工作是。因為企業(yè)身處陜西省寶雞市、漢中市這些地方，屬于三線城市，人才隊伍的聚集是很不容易的。
因此，龍興元提出國際上的人才為我所用，不一定把人員固定在寶雞市，比如現(xiàn)在公司就在英國設(shè)立相應(yīng)的研究機構(gòu)，跟國際上頂級的研究機構(gòu)進行合作。
此外，公司在2004年朝前布局，在美國購買了一家研發(fā)型公司。通過跨國并購，秦川集團真正擁有了從圖紙到工件的全套工藝設(shè)備解決方案的提供能力，構(gòu)架起其獨有的兼容并蓄差異化的機床產(chǎn)業(yè)技術(shù)新優(yōu)勢，不僅提升了公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平的層次，而且可以利用海外企業(yè)在國際市場上的研發(fā)、制造、銷售渠道、采購路徑，進而使企業(yè)躋身全球精密機床產(chǎn)業(yè)鏈的中高端。
人才方面，公司從英國聘請回來的毛博士，他有60%的時間在公司工作，40%的時間在西安交大做教授。還有加籍華人宋博士是公司從多倫多聘請回來的，他的加盟使秦川公司的塑料機械的理論研究方面很快的進入世界前列。
關(guān)鍵是如何形成一個有效的工作模式。對此，龍興元的回答是，公司建立了十幾個研究所，有一些是國家級的研究所，而公司研發(fā)人員的工作地點是多樣化的，包括他自己也在北京工作，和英國的一個研發(fā)團隊在北京國航大廈工作了大概五六天了，工作地點是多樣化的。總的來說，工作的項目組人員來源不完全是集團自己內(nèi)部的，是國際化的。
大與專平衡
由于秦川機床要在齒輪設(shè)備加工產(chǎn)業(yè)鏈上有所作為，那么這意味著秦川的產(chǎn)品品種和規(guī)格應(yīng)該覆蓋較廣，這就必須做大。
但機床產(chǎn)業(yè)的特性又要求企業(yè)必須做專。那么秦川如何平衡這兩者之間的關(guān)系呢。
據(jù)悉，目前在國內(nèi)磨齒機市場上，秦川集團的占有率已高達75％，競爭對手主要來自海外。這是秦川集團“專”的效果。與此同時，經(jīng)過一系列整合和快速發(fā)展，除了機床工具產(chǎn)業(yè)外，如今的秦川集團還形成了功能部件、服務(wù)貿(mào)易、環(huán)保新材料等以精密機械制造為核心的、各自相對獨立又相互關(guān)聯(lián)的四大產(chǎn)業(yè)集群。
既要做大，又要做專，這是秦機人的選擇。
“秦川集團的戰(zhàn)略是一種T形戰(zhàn)略，所有小行業(yè)要做深、做透、做精、做專，然后通過產(chǎn)業(yè)鏈來做量，市場一旦達到一定程度，我們自然就會成為業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)先者，繼而成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。”龍興元解釋說。
然而，要實現(xiàn)這樣效果并非易事。如何實現(xiàn)1+1＞2成了龍興元長期思考的問題。為了使秦川集團強強聯(lián)合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)得到進一步顯現(xiàn)，迫切需要企業(yè)加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從以研發(fā)、生產(chǎn)為主向以研發(fā)、營銷服務(wù)為主轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要機制創(chuàng)新。秦川集團工作人員介紹，秦川集團目前正在積極進行內(nèi)部資源整合，重構(gòu)和重組公司業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集團擴張、快速發(fā)展及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立更加完善的法人治理結(jié)構(gòu)，建立更加注重資產(chǎn)收益的經(jīng)營機制，建立更加注重實效的激勵機制。
同時，強化了公司相應(yīng)部門的營銷服務(wù)職能。繼成立華東服務(wù)中心之后，計劃在東北和西南成立服務(wù)中心，以貼近用戶，快速響應(yīng)客戶需求；此外，還要通過銷售計劃部和各子公司、精密數(shù)控機床工程研究公司、數(shù)控精密機床服務(wù)公司、進出口公司聯(lián)合開展服務(wù)業(yè)務(wù)。
龍興元認為企業(yè)所處的位置大多時候不是自己能夠定的，只有通過特色的工作，前瞻性的思考才能把問題銜接上。而秦川的戰(zhàn)略是比較明確的，就是在若干個細分領(lǐng)域里面要做成世界第一，并在這些細分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品方面，力爭形成相關(guān)有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈。
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