關錫友:1964年3月出生,中共黨員,十七大、十八大代表,1988年畢業(yè)于同濟大學機械制造工藝設備及自動化專業(yè)?,F(xiàn)任沈陽機床集團董事長、總經(jīng)理。
當關錫友站在2012CCTV中國年度經(jīng)濟人物候選人論壇上的時候,臺下的觀眾中幾乎有一半人不認識他。
盡管由他擔任董事長的沈陽機床(集團)有限責任公司(以下簡稱“沈陽機床”),已經(jīng)以180多億元的年銷售收入位列行業(yè)世界第一;作為制造機器的機器,盡管機床制造水平的高低幾乎代表一個國家工業(yè)制造的真正實力,他和他的機床并沒有得到應有的“重視”。“我當過5年的工人,5年的車間主任,其間,我常常在想,究竟是什么原因讓我們?nèi)找剐燎趧谧?,產(chǎn)品仍然與發(fā)達國家的差距那么大。是落后的技術。如果我們有了完全智能化的運動控制系統(tǒng),就會是另外一番樣子。”論壇現(xiàn)場,關錫友告訴記者,“在中國做實業(yè)的人都是有一定理想和信仰的人,用我們的技術改變世界的生產(chǎn)方式是我的夢想,也讓我堅守在實業(yè)這條道路上。”
“中國第一”的窩囊、可憐
2012年初,從權威調(diào)查機構——美國加德納公司傳來了一個震撼世界機床業(yè)的消息:2011年沈陽機床完成銷售額180億元,沈陽機床的機床主業(yè)、經(jīng)營規(guī)模躍居世界行業(yè)首位。
而10年前,2002年,那時關錫友剛剛上任沈陽機床總經(jīng)理一職,彼時沈陽機床不過是世界機床業(yè)陣營中一名微不足道的小卒,其銷售收入不過13億元,世界排名第36位。
但那時,看似干癟的銷售規(guī)模并不是最讓關錫友頭疼的問題,他更深的憂慮來自于技術。技術之痛恐怕是沈陽機床乃至整個機床業(yè)都無法遺忘的。
2002年,沈陽機床參加了號稱世界工業(yè)最頂級舞臺的芝加哥機床展。那次展覽讓關錫友受了很大的刺激。
“當時,我怎么找都找不到我們的展位,后來才知道被人家安排到了地下室。”關錫友告訴記者,“去問人家能不能到大廳去,人家回答:你還沒這資格,給錢也不行。”那種被輕視的滋味,至今仍讓關錫友如鯁在喉。
當關錫友站在地下室的展位前時,一個紅底白字的條幅映入眼簾,條幅上面用英文寫著“中國第一大機床制造商”。他馬上讓展商摘掉了這個條幅。關錫友不是不想當這個第一,而是這個第一當?shù)锰C囊、太可憐,“當時,我們的機床比起外國同行又丑又落后,我不想讓這些設備來代表中國制造。”關錫友說。
這次機床展讓關錫友受了很大的刺激,他決定再也不參加這個展會,除非沈陽機床能站在世界機床業(yè)頂級舞臺的中央。
八年后的2010年,沈陽機床再次參加芝加哥國際機床展,展位位于展覽中心首層A廳;今年,沈陽機床在芝加哥國際機床展上的展品最后全部賣出。
10年前,時任沈陽機床總經(jīng)理的他,是名副其實的少壯派。那時的沈陽機床靠普通車床、鉆床、鏜床起家。這些通用型的產(chǎn)品雖然量大面廣,但是毫無競爭力可言,甚至成為沈陽機床“船大難掉頭”的短板。尤其是在數(shù)控機床逐漸成為市場的主流之后,沈陽機床的市場地位顯得更為尷尬。它規(guī)模宏大的廠房以及里面運出來的“大路貨”,一度成為其他企業(yè)引以為戒的“反面樣板”。
關錫友曾這樣形容當時的沈陽機床,“一米八的大個頭,但營養(yǎng)不良,身體虛弱”,“無法與別人抗衡和競爭”。在他看來,解決之道在于通過轉(zhuǎn)型升級推動企業(yè)跳出過去的模式,進入更高層次的循環(huán)。
“買不來”的國際化數(shù)控機床被叫做現(xiàn)代工業(yè)之父,沒有數(shù)控機床的出現(xiàn),就沒有現(xiàn)代工業(yè)。奧迪車在1980年之前,換型要20年時間,后來變成8年、5年、3年,現(xiàn)在只需兩年。最近德國車推出1年換型,也是由于數(shù)控機床的發(fā)展。
在這樣重要的一個產(chǎn)業(yè)領域,日本及歐洲的制造商是該領域高端產(chǎn)品的市場主導者。精度是機床的生命,日本及歐洲產(chǎn)機床的精確度平均是中國產(chǎn)品的5倍。低端產(chǎn)能過剩、高端產(chǎn)能缺失,高端失守、低端混戰(zhàn),中國機床制造商繞在這個怪圈里難以走出。
一個微妙而可怕的趨勢也正在形成。來自中國機床工業(yè)協(xié)會的觀察顯示,從去年下半年至今,中國機床行業(yè)增速逐步回落,但外國廠商在這一領域的市場份額及產(chǎn)品價格一直保持堅挺。也就是說,對于國外機床企業(yè)而言,中國機床市場一直都很穩(wěn)定,“替代進口”的歷史任務還遠沒有完成。
僅憑中國企業(yè)自己的力量,要完成這個使命似乎很難,“你靠自己悶頭做,怎么去跟人家競爭?”最初關錫友試圖跟國際巨頭合作,用錢買技術,用市場換技術。
現(xiàn)實卻是,日本和德國會把電子產(chǎn)品、汽車賣給中國,但中國卻很難得到生產(chǎn)這些產(chǎn)品的核心設備以及制造這些設備的技術。
此前沈陽機床收購了德國機床制造商希斯,引入了一批先進的制造技術和圖紙,但在消化吸收中感到力不從心,因此再到德國尋找支撐,委托一個小型的研究所,對其高速精密化機床的整體優(yōu)化進行研發(fā)。
但是令人始料不及的是,項目做到一半,卻被該國政府相關管理機構叫停,理由是該項目所產(chǎn)生的技術突破,將會為出口國(即中國)帶來可用于軍工的尖端制造技術。
“原本以為收購能買來技術,之后才發(fā)現(xiàn)不完全是這么一回事。由于缺乏自我創(chuàng)新的能力,我們引進一代,落后一代,怎么模仿都不行。”關錫友說,那個階段最大的收獲,是懂得:“買下”并不等于國際化;訴諸能力提升的國際化遠比訴諸規(guī)模壯大的國際化重要。
“中國經(jīng)濟發(fā)展到今天,核心技術一定要靠自己。”關錫友堅定地認為,沈陽機床最需要從國際巨頭那里學習的并不是有形的技術,而是那些看不見摸不著的開放的思維和先進的理念。
今天,沈陽機床雖然已成為“世界第一”,但是,關錫友內(nèi)心深處很明白沈陽機床與國外機床巨頭的差距,畢竟量變還未積累到如其想像中的質(zhì)變階段。但在他的國外同行們看來,沈陽機床這個“中國玩家”正在變得越來越有分量。
“我不是船長,而是功能設計師”
關錫友曾這樣給自己定位:如果把企業(yè)比喻成一艘船,我不是船長,也不是舵手,我把自己定位為這艘船的功能設計師,假如我們要去南極考察,我就安排破冰的功能;要去打仗,我就安排火箭炮和導彈。
2002年從美國回來后,經(jīng)過一番痛苦的思考,關錫友鎖定了沈陽機床發(fā)展的目標,也確定了自己職業(yè)生涯的目標——把沈陽機床帶向“世界領先的機床制造商”。
沈陽機床有做大的經(jīng)驗和慣性,但在關錫友看來,靠規(guī)模取勝的增長方式已經(jīng)不能支撐其成為國際一流的機床制造商,“真正的世界第一,不光要有規(guī)模,技術、品牌、經(jīng)營理念以及商業(yè)模式,也一個都不能少。”
關錫友努力重建沈陽機床集團的體系,首先是淘汰普通機床,逐步砍掉低端機床生產(chǎn)制造,轉(zhuǎn)為外包,而把注意力聚焦在自主研發(fā)和建設市場服務體系上。這意味著關錫友要一下子砍掉占該公司銷售額半壁江山的傳統(tǒng)業(yè)務。
過去幾年,沈陽機床逐步將總規(guī)模55億元的普通機床拿出來OEM,面向全球招商,沈陽機床負責普通產(chǎn)品的研發(fā)升級、市場營銷,對OEM廠商輸出制造標準,并將騰出來的資源集中用于發(fā)展新型數(shù)控產(chǎn)品。“對我們而言,當初決定集中精力轉(zhuǎn)做高檔品,可以說處于兩難境地,普通機床明顯不怎么掙錢,但棄之很難,高檔產(chǎn)品做起來也不容易。”回憶起當年的決定,關錫友感慨萬千。
每年高達4億到5億元的研發(fā)投入,連累了本應十分穩(wěn)定可觀的利潤,在轉(zhuǎn)型的那幾年,即便是最好的年份,凈利潤率也不過3%。有人說,不搞創(chuàng)新搞拼裝也活得好好的,何必大投入研發(fā)卻可能長時間不見收效?
“這次蛻變是痛苦的,對企業(yè),對全體員工,對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存,為了實現(xiàn)我們的發(fā)展目標,我們必須要經(jīng)歷這場歷練!”關錫友說。
幾年后,沈陽機床的產(chǎn)品結(jié)構發(fā)生革命性變化,高檔數(shù)控機床已成為公司的主導產(chǎn)品,并已批量進入國家重點行業(yè)的核心制造領域,其中為汽車、交通運輸、能源、國防軍工、航空航天等行業(yè)提供的數(shù)控機床占數(shù)控機床總銷量的70%以上。
“軟化硬實業(yè)”
在與德國德馬吉、日本森精機等世界頂級機床制造企業(yè)打交道的過程中,關錫友發(fā)現(xiàn),上述企業(yè)的核心競爭力并不單指技術,還包括品牌、服務等一系列內(nèi)容。
“過去,沈陽機床比較重視制造環(huán)節(jié);而未來,我們會把兩頭做強,著重培養(yǎng)研發(fā)能力和市場獲得能力,軟化硬實業(yè)。”關錫友說。
隨著沈陽機床一步步地接近掌握核心技術,關錫友說:“沈陽機床已經(jīng)不是十幾歲的孩子,已經(jīng)人到中年,并開始具有智慧。”關錫友嘗試著和機器對話,并把這些笨重的機器和優(yōu)雅的藝術聯(lián)系在一起。
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