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　　2012年，國內工程機械制造企業(yè)遭遇到了史無前例的寒冬。

　　數(shù)據(jù)顯示，今年1~7月份整個行業(yè)利潤總額同比下降幅度增至20.3%，出現(xiàn)了行業(yè)銷售量的最低潮。而據(jù)2012中國工程機械工業(yè)協(xié)會的銷量數(shù)據(jù)顯示，2012年1~6月，14家主要工程機械制造商共銷售汽車起重機1.3萬臺，同比下降43%；行業(yè)整體銷售挖掘機8.1萬臺，同比下降39%。

　　不過作為工程機械制造企業(yè)中的翹楚，中聯(lián)重科卻在行業(yè)整體下滑的情況下逆勢上揚，凈利潤不降反增，且增長率達到了21.47%，高居8家上市企業(yè)榜首。據(jù)中聯(lián)重科副總裁郭學紅表示，是順應市場形勢的變革、不斷地穩(wěn)中求新，讓中聯(lián)重科能夠穩(wěn)步向前發(fā)展。

　　行業(yè)遇冷

　　從行業(yè)產(chǎn)品線來看，2012年1~7月我國工程機械行業(yè)產(chǎn)銷下滑明顯，降幅逐步收窄。裝載機、推土機、平地機、工程起重機、工業(yè)車輛、壓路機、攤鋪機、挖掘機等8類主要工程機械產(chǎn)品產(chǎn)銷均在去年同期較高基數(shù)的基礎上出現(xiàn)了較大幅度的下降，除平地機外，其他幾類產(chǎn)品降幅都在10％以上，其中裝載機、壓路機、挖掘機降幅在20％以上。

　　據(jù)山推股份在發(fā)布的業(yè)績預告中稱，“因國家固定資產(chǎn)投資增速放緩，導致工程機械市場需求減弱，公司銷售收入較去年同期降低”。常林股份也在預告中表示，“公司業(yè)績預計減少的原因為宏觀環(huán)境導致的投資收益減少及銷售收入下降”。

　　同時許多業(yè)內人士也表示，由于中國宏觀經(jīng)濟的不景氣，受宏觀經(jīng)濟影響較大的工程機械制造行業(yè)也由此陷入低迷。

　　2012 年，由于受歐洲經(jīng)濟危機的影響,中國經(jīng)濟延續(xù)了2011年的艱難困境。在2012年的前兩個季度，GDP的季度累積同比增速分別為8.1%和7.8%，其中上半年的增速是自2009年第二季度后首次跌破8%，創(chuàng)近3年來的新低。同時，固定資產(chǎn)的投資增速也在持續(xù)回落，而隨著房地產(chǎn)、路橋建設等基建工程的放緩和延遲，工程機械行業(yè)產(chǎn)銷增速回落的幅度和持續(xù)時間均超過了預期。

　　逆勢上揚

　　然而，盡管前三季行業(yè)業(yè)績普遍下降，但中聯(lián)重科卻繼續(xù)實現(xiàn)了穩(wěn)健增長。據(jù)其財報顯示，中聯(lián)重科前三季實現(xiàn)營業(yè)總收入391.08億元，同比增長17.77%，凈利潤69.60億元，同比增長16.75%，實現(xiàn)每股收益0.90元。其中，7至9月營業(yè)收入和凈利潤分別為99.89億元和13.38億元，同比增長分別為10.27%和0.34%。而特別值得一提的是，不管是收入還是利潤，中聯(lián)重科都是行業(yè)中唯一一家前三季度實現(xiàn)雙增長的企業(yè)。

　　在業(yè)內人士看來，中聯(lián)重科之所以實現(xiàn)了逆市增長，其重要的原因在于公司擁有均衡的產(chǎn)品結構，目前中聯(lián)重科擁有產(chǎn)品700多種型號，共涵蓋13大類別，86種產(chǎn)品系列，而就是這種豐富的、多樣化的產(chǎn)品線，使中聯(lián)重科能夠有效地抵御某一單一市場的下滑。

　　而在中聯(lián)重科副總裁郭學紅看來，豐富產(chǎn)品線的形成，其實源于中聯(lián)重科不斷采用新技術，運用新產(chǎn)品的創(chuàng)新意識。他表示：“由于是從研究院出身，因此中聯(lián)重科特別注重對新技術的研發(fā)和運用，比如我們用碳纖維材料研發(fā)出的新款泵車，由于碳纖維本身是一種輕量化的新型材料，因此我們運用這種材料再結合泵車的特點，研發(fā)出了重量更輕、強度更高、壽命更長的長臂架泵車，改變了過去混凝土泵車的應用歷史，現(xiàn)在碳纖維長臂架泵車深受國內外客戶的認可，已經(jīng)成為了我們的主流產(chǎn)品。”

　　對于碳纖維長臂架泵車的意義，中國工程機械工業(yè)協(xié)會顧問、混凝土機械協(xié)會名譽理事長陳潤余更是認為，“碳纖維臂架不僅是泵車歷史上的一次革命，更是全球工程機械基礎技術研究領域一項創(chuàng)世紀的杰作。”

　　除了技術創(chuàng)新外，管理體系的不斷創(chuàng)新亦是中聯(lián)重科成功的重要因素之一。2005年，中聯(lián)重科依據(jù)“核裂變”戰(zhàn)略，開始實行事業(yè)部制，現(xiàn)有混凝土機械、工程起重機械、環(huán)衛(wèi)機械等17個事業(yè)部。這種事業(yè)部制的優(yōu)勢就在于，每個事業(yè)部都擁有相當高的自主權，涵蓋各自產(chǎn)品線的人、財、物的相對獨立，能夠靈活解決一線市場中的問題。這種事業(yè)部制也讓中聯(lián)重科的營業(yè)收入從2005年的30多億元增加到2010年的300多億元，凈利潤從3億元增加到46億元。

　　在事業(yè)部初步成功的基礎上，此后中聯(lián)重科進行了一系列的兼并重組，并一舉成為全球最大的混凝土機械制造企業(yè)。不過，問題也隨之而來，如何對不同事業(yè)部以及事業(yè)部之間實現(xiàn)有效的統(tǒng)一管理，并資源共享，開始考驗著中聯(lián)重科的事業(yè)部制架構。

　　2008年中聯(lián)重科進行了管理體系改革，圍繞“分層管理、信任管理”的理念，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運體系，同時形成了公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細則三個層次的制度體系，從而保證總公司在一些關鍵點上能夠統(tǒng)籌規(guī)劃、加強監(jiān)控。

　　隨著市場形勢的變化，中聯(lián)重科為了能夠及時準確地面對市場形勢作出反應、減少各事業(yè)部向總部申報的審批流程，目前又再次進行了管理模式上的創(chuàng)新。在事業(yè)部的基礎上實行了大區(qū)制，并將全國市場分為東北大區(qū)、華北大區(qū)、西北大區(qū)等9個大區(qū)，進一步將總部權力下放到各個大區(qū)，通過大區(qū)來協(xié)調各個事業(yè)部的協(xié)同開發(fā)。

　　郭學紅表示：“大區(qū)制和事業(yè)部是我們管理體系的兩個維度，大區(qū)制的建立可以為各個事業(yè)部的發(fā)展提供資源并提高事業(yè)部的反應速度。舉例來說，以前財務報賬，需要由員工上交到事業(yè)部，再由事業(yè)部上交到總部，現(xiàn)在有了大區(qū)制后，大區(qū)就可以審批這些報賬，而無需再上交到總部，這就更快更有效地提高了我們的財務反應速度。”

　　順應市場

　　除了在技術產(chǎn)品、管理模式上的不斷改革創(chuàng)新外，針對不同產(chǎn)品采用不同的營銷方式也是中聯(lián)重科的一大法寶。

　　在中聯(lián)重科的所有業(yè)務中，混凝土機械是其最主要、最盈利的業(yè)務之一。為了在行業(yè)逆勢中繼續(xù)維持提升市場占有率，2012年2月份中聯(lián)重科在北京開啟了以“成就20年關懷每一天”為主題的混凝土機械新品全球巡展活動。通過這次全球巡展，中聯(lián)重科使更多的業(yè)內人士了解到了其混凝土機械產(chǎn)品，極大地提升了在業(yè)界的知名度和影響力。

　　而在挖掘機方面，作為行業(yè)內的新手，中聯(lián)重科采取了與混凝土機械截然不同的營銷方式，通過對一個地區(qū)的深度宣傳取代了全球巡展式的廣泛傳播，通過以點代面，來逐漸擴大在國內挖掘機行業(yè)里的影響力，是“聚焦”戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

　　據(jù)了解，在開始布局的時候，中聯(lián)重科也曾經(jīng)在全國范圍內招挖掘機的代理商，以期待在短時間內就可以使新產(chǎn)品遍布全國。然而在展開之后，發(fā)現(xiàn)力量分散，無法集中資源扶持代理商，轉而以聚焦西部的策略，將生產(chǎn)基地和代理商都主要固定在西部，通過以西部為中心的點，再逐漸向東部的大面來推廣，同時在陜西、甘肅、寧夏、內蒙古等相鄰省份內采取直銷的方式。

　　而在對代理商的管理方面，與其他一些企業(yè)在同一地區(qū)選擇多個代理商的做法不同，中聯(lián)重科的方式則非常人性化。據(jù)其一位代理商吳國清表示：“中聯(lián)重科在工程起重機這塊，全國一共有30多位代理商，而其最大的特色，就是對代理商進行分地域管理，即將全國分成30多個代理區(qū)域，而每一個區(qū)域對應一位代理商，比如我的區(qū)域在北京、天津、張家口、廊坊一帶，在這些區(qū)域中聯(lián)重科也只有我一家代理商，從而避免了擁有兩三家代理商而造成的相互內部競爭。”

　　同時這種劃區(qū)域分代理商最大的好處還在于中聯(lián)重科能夠對代理商進行重點的一對一扶持。吳國清舉例說：“比如在行業(yè)形勢不好的情況下，代理商中多少都出現(xiàn)了庫存的問題，此時中聯(lián)重科就會根據(jù)每個區(qū)域代理商的不同情況進行資金扶持，并幫助代理商分析當?shù)氐那闆r，從而有效地解決問題。在形勢不好的情況下，僅憑銷售利潤已經(jīng)難以保證盈利，因此做好維修、配件等售后服務市場就顯得尤為重要，但由于前幾年一直形勢好，許多品牌的代理商從銷售上就可以獲得很高的利潤，因此導致他們根本沒有投資擴建維修場地的意識，結果等危機來了，再想從售后服務市場尋找利潤已經(jīng)晚了。而由于中聯(lián)重科很早就意識到了售后服務市場的重要性，因此我們代理商也在他們的指導下早早地就強化了對維修領域的基礎建設和服務，并在今年也同樣實現(xiàn)了盈利。”

　　由此可見，在行業(yè)整體下滑的情況下，中聯(lián)重科的逆勢上揚絕非偶然。不論是從產(chǎn)品技術、管理模式還是到市場開拓以及營銷方式，中聯(lián)重科無不在做著與時俱進的改變和創(chuàng)新，不斷地認清市場、根據(jù)市場的發(fā)展來調整企業(yè)的策略決定著中聯(lián)重科能夠持續(xù)地穩(wěn)步向前發(fā)展。而在未來，這種穩(wěn)健中求創(chuàng)新的發(fā)展策略也還將指引著中聯(lián)重科不斷地向更高的臺階邁進。