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　　四年來兩大央企集團的整而不合，將原本都希望做大做強的中外運和長航，拖向越來越尷尬的境地。

　　剛剛過去的一年，讓央企中國外運長航集團的管理層們都不輕松，因為整個集團的利潤總額不僅大降近100%，而且已經(jīng)連續(xù)兩年沒能完成年初的預(yù)算目標(biāo)。

　　“盈利下降和未達預(yù)算目標(biāo)，除了與國內(nèi)外經(jīng)濟形勢有關(guān)，長航系下兩家航運公司以及重工板塊每況愈下的經(jīng)營狀況， 也是拖累集團業(yè)績的重要原因。”一位接近中外運長航集團的知情人士分析，兩家自2008年就宣布合并的公司至今“貌合神離”，已經(jīng)嚴(yán)重影響日常的管理和運營。

　　“自愿重組”

　　自2008年12月19日國資委下發(fā)通知，批準(zhǔn)中外運與長航實施重組至今，49個月的時間過去了，這場轟動一時的重組仍然只停留在框架方案層面，真正全面的業(yè)務(wù)重組遲遲沒有展開。

　　這原本看起來是一場“你情我愿”的重組，卻也可以說是對當(dāng)時國資委推行央企做大政策的一種無奈反應(yīng)。

　　2008年前，國資委原主要領(lǐng)導(dǎo)曾多次提出，要到2010年底，將央企重組到80～100家，每個行業(yè)的中央企業(yè)要做到行業(yè)前三名，企業(yè)進入世界500強，否則國資委負(fù)責(zé)為其找“婆家”。

　　中外運集團和長航集團的重組，也是在這一背景下進行的。

　　在兩家公司重組前，國資委旗下的航運板塊共有5家央企，分別是中遠集團、中海集團、長航集團、中外運集團和招商集團旗下的招商輪船。其中中遠集團占五家運力的55%，位列第一，中海運力占25%，其余三家運力所占比例不到10%。

　　與其他幾家央企不同的是，中外運集團主要由貨運代理發(fā)家，之后拓展到物流板塊，盡管公司的現(xiàn)金流一直很健康，但收入規(guī)模一直不夠大，在500億左右徘徊，這也給了其他央企覬覦的機會，該公司先后接到過中遠集團和華潤集團的重組接洽，之后，國資委甚至從招商集團調(diào)派時任副總的趙滬湘到中外運集團任總經(jīng)理，意在推進兩家公司的重組。

　　2008年初，經(jīng)營出現(xiàn)困難的長航集團，也開始尋找重組合作對象，當(dāng)時也與幾家做航運的央企都有過接觸，但最終放棄了比自己實力強太多的中遠集團，而與同樣不愿被重組的中外運集團“一拍即合”。

　　“那個時候，國資委還將這一場重組定義為"強強聯(lián)合，自愿重組"，并且一開始是要求以外運為主。”中外運長航集團一位內(nèi)部人士回憶，不過，由于在后來的干部調(diào)配上搞了平衡，令整合工作的推進變得復(fù)雜起來。

　　主導(dǎo)權(quán)之爭

　　2009年3月，中外運長航集團正式掛牌，其成立后的首要任務(wù)，就是將原屬于中外運集團和長航集團的業(yè)務(wù)重組捏合在一起。

　　“當(dāng)時集團成立了重組工作小組，并聘請咨詢機構(gòu)協(xié)助制定重組方案，初步明確了重組整合的奮斗目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)定位、板塊劃分、職能定位、步驟措施等內(nèi)容，比如會將兩個集團的業(yè)務(wù)整合為航運、物流和船舶重工三大業(yè)務(wù)板塊。

　　從最初的管理層安排看，原外運的人馬占了上風(fēng)。中外運集團原董事長苗耕書任中外運長航的新董事長，中外運總經(jīng)理趙滬湘任新集團的副董事長、總裁，并且負(fù)責(zé)主導(dǎo)重組；原長航 集團總經(jīng)理劉錫漢，只在新集團中擔(dān)任副董事長兼黨委書記。

　　按照當(dāng)時的計劃，2009年是重組的籌備階段，2010年為整合階段，2011年是發(fā)展階段。然而，直到2011年，各業(yè)務(wù)板塊的整合工作仍然沒有實質(zhì)啟動和推進執(zhí)行。

　　“與長航集團相比，外運集團的規(guī)模相對小，領(lǐng)導(dǎo)班子不夠強勢，兩家公司的文化理念差異非常大，一個是位于武漢的內(nèi)地企業(yè)，思維傳統(tǒng)，一個是靠沿海外貿(mào)發(fā)家的企業(yè)，思維更加國際化，這為整合期間的重重障礙埋下了伏筆。”一位行業(yè)內(nèi)人士對本報記者分析。

　　由于重組細(xì)則和整合工作遲遲沒能實質(zhì)向前推進，2011年初，劉錫漢被國資委更換為重組工作小組的組長來主導(dǎo)重組，之后隨著苗耕書的退休，趙滬湘成為集團的董事長，劉錫漢則成為總裁。這樣的人事更替后，原本以外運為主的整合工作，風(fēng)向開始變得復(fù)雜，導(dǎo)致將要被整合的業(yè)務(wù)由于主導(dǎo)權(quán)和選擇整合主體等問題無法達成統(tǒng)一的意見。

　　比如，在重組方案討論過程中，長航集團原高層一度要求航運板塊的整合要保持長航的品牌不變，新成立的航運板塊管理中心放在長航總部所在地的武漢，這樣的建議沒有得到總部所在地為北京的中外運方面的認(rèn)可。而外運方面提出的通過成立一個新公司來整合航運板塊，或者實行事業(yè)部制的架構(gòu)，也一直沒能獲得一致通過。