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　　中國多數(shù)汽車企業(yè)的研發(fā)工作開始從仿照或逆向工程走向正向產(chǎn)品開發(fā)，這個過程之中，研發(fā)流程建設是最基礎的一個能力建設環(huán)節(jié)。在企業(yè)的所有運營流程之中，研發(fā)流程也是最為復雜、最難以管理的流程。由于其復雜性，在實際的研發(fā)管理過程中，很多中國企業(yè)都面臨著大大小小的各種問題或困擾。最后要么把照搬照抄來的研發(fā)流程束之高閣，自行一套，要么就削足適履，搞本本主義。導致的結果大多是研發(fā)資源的浪費、上市時間的遲滯、產(chǎn)品在市場上競爭力的不足等。根據(jù)科爾尼多年在中國做研發(fā)項目的經(jīng)驗，目前中國企業(yè)在研發(fā)流程的建設上最主要有四個問題亟需通過精益的理念和方法來進行解決：

　　一是產(chǎn)品開發(fā)流程涉及的部門切割嚴重、貫通不足，導致在實施過程中，部門壁壘難以逾越。

　　二是節(jié)點控制評審的形式大于實質，導致評審決策點失效，不能發(fā)揮暴露問題解決問題以及控制風險的作用。

　　三是重效率輕質量，本末倒置。多數(shù)企業(yè)非常重視縮短研發(fā)周期，而不能通過犧牲時間來提升一些研發(fā)質量。

　　四是不重視流程優(yōu)化機制的建設，多數(shù)中國企業(yè)目前的研發(fā)模式不能支撐依照一套先進復雜的流程按部就班運作的模式，但缺乏從基礎做起對自身實際執(zhí)行的研發(fā)流程進行不斷完善優(yōu)化的意識，或者就根本不愿意花時間進行優(yōu)化。

　　部門切割，貫通不足

　　一個大型汽車企業(yè)的研發(fā)主管曾告訴我們:"產(chǎn)品概念完全來自于公司的市場部門，他們要我們開發(fā)什么我們就開發(fā)什么，研發(fā)人員并不完全了解為什么，好的話市場部門做完調(diào)研會給我們結果看看"；另一個高科技公司的產(chǎn)品開發(fā)研究院院長說，"我們產(chǎn)品研發(fā)就是負責把圖紙畫完，后面試生產(chǎn)那是生產(chǎn)部門的事，產(chǎn)品改進則由另外的部門負責，開發(fā)過程中工藝人員已經(jīng)參與了，不會有問題"。殊不知企業(yè)的研發(fā)活動不僅僅是研發(fā)人員的活動或是研發(fā)部門的活動，而是橫跨幾乎所有的部門、貫穿幾乎整個產(chǎn)品的價值鏈的一些系列活動。

　　隨著多年的模仿和發(fā)展，部分領先中國企業(yè)的研發(fā)流程步驟已基本完整，研發(fā)流程也基本上覆蓋了各個相關部門。但是，覆蓋不等于貫穿，完整不等于閉環(huán)。多數(shù)中國企業(yè)在市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購幾大職能間的研發(fā)活動不能相互配合、難以有效銜接。因而在實際執(zhí)行過程中無法跨越部門的壁壘，形成互相推諉、互相扯皮的局面，使研發(fā)流程無法貫通的執(zhí)行而名存實亡。比如，研發(fā)部門跟市場部門要客戶需求，市場提供什么研發(fā)部門就接受什么，市場不會去研究產(chǎn)品開發(fā)部門需要什么樣的信息以便更好指導開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)部門也不會去研究市場如何調(diào)研才能得出自己最想要的信息，這樣就形成了市場與產(chǎn)品開發(fā)部門間的第一個鴻溝；為了趕進度，或只想完成自己的職能，產(chǎn)品開發(fā)部門快速地設計開發(fā)出了新的產(chǎn)品，卻沒有與生產(chǎn)部門進行足夠的溝通和交流，無法指導試生產(chǎn)和生產(chǎn)，從而導致研發(fā)的新產(chǎn)品與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的第二個鴻溝；主機廠的研發(fā)部門很強勢，供應商只能委曲求全，在不能滿足成本要求時犧牲供應零部件的質量和性能，這樣導致了主機廠與零部件供應商間產(chǎn)品開發(fā)的第三個鴻溝。最后投放市場的產(chǎn)品，可以想象最終的結果只能是市場表現(xiàn)每況愈下。

　　領先的企業(yè)會首先通過厘清各個部門的接口，明確各個階段、各個流程的任務以及相互間的銜接來貫通流程，尤其會在部門銜接處給流程留出充裕的交流時間，同時規(guī)范每一步的輸入、輸出，以及職責權限來確保流程貫通整個研發(fā)的價值鏈，確保形成端到端的閉環(huán)流程。另外國外企業(yè)也有一些其它方面的最佳實踐，比如通過"作戰(zhàn)室",將所有相關職能部門的人員集中起來進行產(chǎn)品開發(fā)，通過相互間的了解融合而解除鴻溝。

　　評審決策點失效

　　對于研發(fā)的評審點的設置，有些企業(yè)會認為審查點設置得越多越能夠控制風險。所以，幾乎在產(chǎn)品開發(fā)流程的每一步都設置了審查點。但卻沒有明確每個審查點的目的、審查的對象、審查的職責分工以及審查方式方法。這樣的審查點設置不但不會控制風險，反而要么阻滯了研發(fā)的進程，要么使評審決策流于形式。這個問題主要是因為多數(shù)中國企業(yè)僅學會了評審的形式，而沒弄明白評審的真正目的。

　　產(chǎn)品開發(fā)周期長、風險大，所以在研發(fā)過程中設置門限進行評審，其目的是為了周期性的評估技術可行性、暴露技術問題，以及評估市場和評估產(chǎn)品開發(fā)投資前景，從而解決問題，并判定風險。

　　研發(fā)過程中的技術評審點主要是以技術為對象，評價技術設計的相關內(nèi)容，其中包括設計是否合理、是否達到預定的功能、相關的法規(guī)要求、是否易于生產(chǎn)、研發(fā)進度是否合理等。

　　另外一種評審（也可以叫商業(yè)決策）要評價新產(chǎn)品的商業(yè)價值，包括市場銷售潛力、所需投資規(guī)模以及投資回報情況。它更關注產(chǎn)品全生命周期的風險因素，并考察預算的使用情況。從一項產(chǎn)品的概念到投放市場的研發(fā)過程，是需要不斷的投資的。但是，研發(fā)的投資并不是旱澇保收的。它因為市場、技術、甚至是自身的各個要素的變化，而存在著巨大的不確定性。就連現(xiàn)在在競爭激烈的市場里獲得不錯的業(yè)績的三星集團CEO尹鐘龍也承認：對產(chǎn)品核心技術的投資必需得做，但是猜中技術方向的幾率在過去只有20%到30%。所以，在研發(fā)過程中實時跟蹤市場、技術等各要素的變化，來對研發(fā)進行取舍是非常必要的

　　然而，很多的中國公司在評審中主要存在兩種問題，一個問題是，產(chǎn)品開發(fā)一經(jīng)立項，企業(yè)就會全力以赴的走到底，由于有上市時間要求，評審就是走走過場，絕不耽誤開發(fā)和上市進度。很多企業(yè)會認為項目都已經(jīng)立項甚至都已經(jīng)投資過半了，如果不堅持下去，不上市就是前功盡棄。第二個問題是缺失商業(yè)評審，不評估產(chǎn)品開發(fā)的投資前景，有時市場環(huán)境已經(jīng)變化，繼續(xù)花錢開發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)是明顯的錯誤，但由于缺乏商業(yè)前景評估，這類風險被完全忽略。

　　圖1 某領先企業(yè)研發(fā)技術評審點與商業(yè)評審點設置

　　一般情況下，商業(yè)評審（或叫決策）節(jié)點主要設置在需要決策是否要投資的時間節(jié)點上。比如某領先的汽車企業(yè)，它分別在前期設計、概念設計、詳細設計和最終設計間設置商業(yè)評審點，主要是為了決策是否繼續(xù)投資研發(fā)源。而在試生產(chǎn)和上市準備上的商業(yè)評審點設置這是為了決策對相關的設備、場地、人力和市場等投資與否（圖1）。

　　未完待續(xù)，（下）篇將于下周一發(fā)布

　　作者：

　　戴加輝(Stephen Dyer)，科爾尼全球合伙人，常駐上海辦事處；

　　孫健，科爾尼全球合伙人，常駐上海辦事處；

　　丁濤，科爾尼董事，常駐上海辦事處。

     （欲進一步了解報告或更多觀察，請訪問科爾尼官網(wǎng) http://www.atkearney.com.cn/ ）