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    2012年，李工很忙。他天天泡在零配件供應商的工廠里：既要到流水線現(xiàn)場進行技術(shù)工藝的指導，還要與人力資源制度、現(xiàn)場管理制度、甚至包括企業(yè)文化制度等相關(guān)部門進行溝通、指導，而工廠里的所有人都對這個時常面帶笑容的年輕人習以為常。而月底，李工就帶著自己的研究報告回到山東臨工本部進行匯報。參加會議的是其他像他一樣駐守在不同供應商工廠的同事，大家對各自負責的廠家現(xiàn)狀展開熱烈的工作交流、討論、制定下一步的工作建議。會后李工又匆匆踏上回程。像李工這樣駐點供應商高效運轉(zhuǎn)指導的人，在臨工被稱為供應商發(fā)展工程師，這是2007年山東臨工為打造黃金供應鏈所專門設置，2012年，部分供應商發(fā)展工程師分工負責幫扶相應的供應商。
 

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    山東臨工打造黃金供應鏈的初衷，就是更新與供應商的合作模式，這個舉動在行業(yè)內(nèi)無疑又是一個新的思路。其實早在2009年，臨工領(lǐng)導層就提出了“效率至上，發(fā)展領(lǐng)先”的發(fā)展理念，然而在實際操作過程中，超過90%的零部件依賴外包，供應鏈的穩(wěn)定性直接決定臨工產(chǎn)能的穩(wěn)定性，主機廠家的競爭直接體現(xiàn)在供應鏈的競爭上。臨工專門負責供應商幫扶項目的郝國強部長介紹，之前臨工和供應商只有利益的牽制，逐利性注定供應鏈的不穩(wěn)定，產(chǎn)能的被動卻要由臨工承擔，這促使山東臨工進一步思考如何才能改變現(xiàn)狀。
 

    山東臨工在和沃爾沃建筑設備合作以后，對重塑供應鏈生態(tài)產(chǎn)生了新的靈感：沃爾沃建筑設備有專屬的供應商發(fā)展團隊，除買賣采購關(guān)系以外，更注重與供應商展開全方位的合作，深度滲透到供應商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從根源上對產(chǎn)品質(zhì)量、工藝流程、生產(chǎn)效率進行把控，提高綜合供應能力。
 

    “幫扶黃金供應商的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變這些供應商高層理念的轉(zhuǎn)變。”郝國強強調(diào)說。這些供應商大多是臨工的專屬供應資源，因此技術(shù)力量薄弱、管理流程不規(guī)范、人員流動比較大，執(zhí)行力較弱，等是通病，甚至這些供應商背后還有外包供應商，生產(chǎn)環(huán)節(jié)錯綜復雜，技術(shù)的細節(jié)關(guān)注不夠，而品質(zhì)管理卻是空白，最后損壞的還是臨工自身產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量體系。
 

    2007年，臨工已經(jīng)開始布局整合供應鏈、提升臨工核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略。2012 年臨工提出重點幫扶黃金供應鏈的思路：就是以誠信為本，合作共贏的合作管理理念。選擇部分核心的零部件廠家，進行一系列整合活動，逐漸建立共贏合作的關(guān)系。
 

    為此，臨工啟動并運用公司大量資源，成立了供應商工程發(fā)展專職團隊，對不同的供應商實施專業(yè)化輔導和幫扶，在專業(yè)化生產(chǎn)、行業(yè)信息共享和交流、新物料的研發(fā)與生產(chǎn)、交易價格補差以及效率等方面給予這些供應商全面培訓和支持。
 

    “供應商通過通過幫扶，可以逐漸認識到自己與臨工在技術(shù)和質(zhì)量管理上的差距，也認識到和臨工合作發(fā)展的廣闊前景。”郝國強介紹說，這些供應商由最初的支持合作的試探到后來已經(jīng)主動接受、主動配合。
 

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    當然不是所有的供應商都能成為黃金供應鏈的一員：首先必須是臨工的核心供應商，其經(jīng)營能力在行業(yè)內(nèi)具有一定的成本優(yōu)勢；能夠理解和接受臨工的企業(yè)文化和管理要求，有同步提升管理水平的意愿，雙方在經(jīng)營理念、質(zhì)量管理體系、產(chǎn)能效率等方面存在一定的默契。至關(guān)重要的一點：“這些供應商必須是臨工的專屬供應商，或者至少其70%的產(chǎn)能是為臨工服務的，符合臨工供應商管理的發(fā)展戰(zhàn)略和管理要求，”郝國強在采訪中一再強調(diào)，這種忠誠度是黃金供應鏈得以形成的基石。
 

    此外，臨工也沒有忽視與其他的供應商合作關(guān)系。根據(jù)臨工對供應商的分級管理，與其他重要的戰(zhàn)略合作供應商也保持良好的合作關(guān)系。通常這部分戰(zhàn)略合作供應商屬于行業(yè)的強勢資源，例如液壓件，輪胎等。

    郝國強解釋說：“公司領(lǐng)導層對這件事高度重視，成立了由總經(jīng)理親自掛帥的幫扶工作領(lǐng)導小組和專門的幫扶實施小組，”所謂實施小組的成員就是供應商發(fā)展工程師，專程負責幫扶這些廠家提升管理能力。2012年臨工確定10家供應商，每一家都有獨立的幫扶小組，幫助制定具體改善目標以及實施計劃。每個月幫扶小組會議談論各項工作的進展。每兩個月召開一次大型的工作交流會，屆時臨工的董事長、總經(jīng)理和供應商的高層領(lǐng)導悉數(shù)參與，相互介紹開展工作的經(jīng)驗，有問題會場提出，現(xiàn)場交流、現(xiàn)場決策。
 

    在這個工程中， 臨工有個大刀闊斧的動作值得注意，就是統(tǒng)一認證質(zhì)量管理體系，“很多供應商之前沒有進行認證，或者認證的標準與臨工不一致，產(chǎn)品和生產(chǎn)流程達不到臨工的要求，因此統(tǒng)一標準是前提”，郝國強對此直言不諱：在供應商自愿同意的前提下，由臨工指定的認證公司重新對質(zhì)量管理流程進行認證。目的就是以臨工為核心，整合供應商的質(zhì)量管理體系，共享質(zhì)量標準，以確保各家供應商協(xié)同臨工的發(fā)展，形成完整的供應鏈。
 

    當然標準必須有效執(zhí)行才有存在的價值。每一個供應商需要幫扶的方向都不一樣：有的側(cè)重于質(zhì)量改進，著力于提高質(zhì)量管理的品質(zhì)，雙方共同成立質(zhì)量攻關(guān)小組，發(fā)展工程師全程參與質(zhì)量觀測實施，在現(xiàn)場檢測過程質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量；有的供應商需要工藝流程的優(yōu)化，發(fā)展工程師會在現(xiàn)場管理現(xiàn)場提出改善意見，以期進一步降低成本，提高效率；還有的供應商短板主要集中在綜合管理方面，這種情況下發(fā)展工程師需要為供應商量身打造一套可行性方案，以確保量化考核標準，對各項職能劃分清晰。
 

    這些改善的終極意義在于向供應商推廣臨工的生產(chǎn)方式。在這種供應鏈生態(tài)里，供應商降低成本，臨工也從中受益。
 

    臨工幫扶小組他們的任務就是讓臨工與供應商們的合作更為高效、協(xié)調(diào)和密切
 

    臨工供應商工程發(fā)展專職團隊由供應商發(fā)展工程師主導，作為整個項目的負責人和協(xié)調(diào)人，其主要工作是協(xié)調(diào)整個公司的資源來開展供應商幫扶項目。
 

    內(nèi)圣而外王
 

    雖然2012年中國工程機械行業(yè)市場形勢并不容樂觀，但臨工卻逆勢崛起，多項紀錄位于行業(yè)第一位，增長情況良好。這次臨工意欲打造黃金供應商的終極目的，還是增強核心競爭力，從而加速臨工國際化戰(zhàn)略的實施。
 

    而黃金供應商的幫扶活動的成效也卓有成效。有一家臨工黃金供應商，其2011 年每人每小時生產(chǎn)件數(shù)的平均值是1.17件，幫扶項目開展以后，2012年6月底增幅超過40%；還有一家結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)企業(yè)，接受臨工的幫扶以后，目前8小時產(chǎn)能比之前提高了了20%，成本卻大幅降低，綜合效益十分明顯。這些黃金供應商在臨工的幫扶下達到初級目標后，進而形成自發(fā)的提升和改進意愿，與臨工保持一致的發(fā)展步伐。
 

    “當然我們也需要看到，還有很多工作不到位，比如有些供應商因慣性使然，總是出現(xiàn)同樣的問題；有的供應商不能夠有效與臨工的制度并軌，不過解決供應商存在的問題無疑就是臨工幫扶他們的意義所在。”郝國強評價道。